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【纵横管理】集团公司转型升级发展之路

雄关漫道真如铁 而今迈步从头跃

2001年秋,在杭州市国有企业改革的滚滚浪潮中,杭州建工也进行了改制重组,组建企业集团,并成功控股杭州市设备安装有限公司、杭州建筑构件有限公司等单位。企业改制后,杭州建工取得过跨跃式的发展,企业的生产产值、新承接业务量、利润总额等各项经济技术指标快速增长,纳税总额、职工收入水平等更是有了较大幅度的提升。

然而,企业的发展受到外围宏观环境和内部资源匹配等多种因素的影响,呈现出的必定是阶梯式和螺旋式的发展轨迹,公司也必定是在突破一个个发展的瓶颈后才取得长足的进步的,这个过程也必将是痛苦的。从2004年开始,杭州建工面临持续进行的宏观调控带来的发展瓶颈,行业内恶性竞争也制约了企业按照预定经营目标前进;内部环境方面,改制后发展速度、规模与管理力量不匹配,重视量的增长,忽视了质的提升,使企业经营风险加大。2006年,企业进入了改制成本的集中释放期,大量问题的爆发和出现使得企业在2007年面临自企业改制以来最严重的发展瓶颈。尤其随后又接连遭遇国际金融危机等重大经济环境变化的影响,企业该往哪里走?要走什么样的发展道路?是放在企业管理者面前最大的一个难题。

一唱雄鸡天下白,重整旗鼓再上路

由于企业遭遇了发展瓶颈,不可避免的对员工的工作也产生了影响,员工进取精神的缺失使整个企业弥漫着一种较消极的氛围。2007年年底,杭州建工进行了董事会换届,并更换了企业的法定代表人。新一届董事会上任后,敏锐地捕捉到了这个存在于员工内心的因素,以树立正确的企业价值观为主线,开展了一系列形式的活动,通过各种形式活泼的走访、谈心、座谈会、连心桥等方式,理顺沟通机制,解决员工价值观问题,调动了员工的工作积极性;同时,通过适当的组织机构和人事调整,一大批年轻、有责任心、敢于挑战困难的员工逐步进入企业的中高层管理队伍,公司的整个组织架构和主要管理人员的素质发生了质的改变,从根源上扭转由于近3年的发展止步而给企业员工带来的信心不足的局面。逐渐地,企业形成了一股强大的内部凝聚力。壮志长伴赴征程,一个充满活力与激情的企业团队,已上下齐心,整装待发。

虎踞龙盘今胜昔,天翻地覆慨而慷

稳定人心后,公司开始在经营模式、经营结构和企业管理等多方面展开了一轮新的变革,并制定了企业中长期发展规划,树立了企业发展要逐步向建设部新一轮的特级资质各项考核标准看齐的目标。

经营模式变革,转变盈利模式公司第一步就在企业经营模式和项目部承包方式上进行了根本性的调整,改变了原来一脚踢的承包模式,强调了对项目的风险防范,以更加严格和有效的措施,有效地从源头控制分公司承包所导致的风险。集约式的增长方式同时更重视优秀的项目承包人,企业注重吸引了原来游离于企业之外的项目经理回归,并组建企业直属项目部,夯实了集约式增长的基础。

2009年,公司又进一步完善了项目管控模式,推行项目内部承包合同范本,特别强调了对项目承包人资信的考核,对项目风险的控制手段,对项目出现问题后责任的追究方式等主要内容。重新规范项目承包合同范本,意义在于逐步从项目管理的源头,将项目风险纳入到公司的可控范围之内,从根本上建立新的项目盈利模式。

经营结构调整,做大细分市场经营工作是龙头,在理顺了企业经营机制后,公司明确树立了加大杭州市场占有量,坚持扶强扶大原则培育区域市场的发展方针,加强对市场细分的分析,有的放矢,寻找属于建筑行业的新兴市场,向企业的领头羊要效益。

(一)做强做大杭州市场,完善区域市场布局

杭州建工的前身一直是基于杭州市场而发展起来的,也曾经在杭州市场上创造出多个鲁班奖、钱江杯和西湖杯等各级奖项,杭州市场就是企业根基,只有牢牢扎根杭州市场,才能将区域市场的枝叶散的更开更广。

2008年开始,杭州建工一举扭转了原有的杭州市场业务疲软的局面,实现了房建业务新承接8.2亿的可喜局面;2010年,更进一步扩大至13亿,重新树立起了杭州建工在杭州市场范围内的企业品牌形象。而企业所持续获得的省级文明单位、杭州市优秀建筑企业、信用AAA企业、平安示范企业等称号,更是对杭州建工本土企业品牌的褒奖。

另一方面,随着市场环境的变化,公司不断调整经营区域布局,逐步撤出业务萎缩的市场。同时,在充分考察市场业务形势和市场负责人资信的基础上,逐步培育起以浙江、河南、重庆、安徽、山西等地为区域中心的经营格局。2010年,河南、安徽市场稳步发展,重庆、陕西市场初见成效,四大区域市场总量超过7亿元,特别是河南、太原、重庆均有超过亿元的大项目承接,大市场格局已经形成,重点区域分公司已逐步成为公司长远发展不可或缺的核心经营力量。

(二)推行大项目带动战略,调整业务结构,提升业务承接品质

从2008年开始,公司新承接业务量再次迈上了28亿元的台阶,2010年,预计更可达到38亿,创下了企业发展的历史新高。在面临宏观经济对房地产业进行多轮调控的大境下,公司转变业务结构,重点关注政府投资类的拆迁安置房、农居点类的房建项目和公建开发项目,提前做好了转型准备,顺利渡过了经济发展的严冬。

从本质上讲,公司新承接业务的大幅度增加最大程度的归功于大项目带动战略的顺利推行,80-20原则也在企业内部得到了体现,20%数量的项目带来80%的企业新承接业务和产值;另一方面,大项目也可以节约建造师资源的使用,在企业人力资源有限的情况下,为做强做大经营市场提供足够的保障。在大项目带动战略方针的指导下,公司接连开始重点承接亿元以上的大项目:2008年,公司承接的余政挂出(2007)65#地块项目建筑面积为9.6万平米,造价1.68亿元;承接的杭州丁桥镇赵家村农居工程建筑面积为14万多平米,造价1.92亿元,是杭州市为促进丁桥区块拆迁安置的重点工程。2009年,公司继续延续良好的发展态势,新承接项目造价1亿元以上的项目12个;2010年,全年新承接亿元以上项目12个,项目种类涵盖了超高层商住楼、商品房、政府回迁安置房等,通过对高大难新项目的投入,再建了杭州建工的品牌形象,已建项目的影响力开始发挥,大项目带动后续大项目的效果明显,亿元大项目中就有3个项目为二期或后续相关项目,累计总量为4.5亿元,说明建设方对杭州建工品牌的充分认可,品牌创造的价值开始显现。

(三)积极探索技术、管理输出型的新兴业务模式

1、迪拜跑马场项目试水技术输出市场

2008年4月,广厦建设集团在阿联酋设立的全资子公司广厦中东建设有限公司,正式承接了阿拉伯联合酋长国迪拜NAD AL SHEBA 新赛马场发展与建设项目中的停车场及其附属工程,Nad Al Sheba 停车场项目,建筑面积65万平方米、总造价约40亿人民币。公司首次在海外项目上试点进行技术输出承担项目施工管理工作,在确定以技术输出的方式参与项目后,公司及时成立项目指挥机构,并明确指挥机构的主要职责为工作目标设定、组织机构设置、内外沟通协调、外派管理人员国内后勤保障等工作,为项目运作提供完善的组织保障。

在广厦迪拜项目中总负责项目管理实施,是杭州建工提升项目管理水平、积累海外施工经营、培养海外经营管理人员的良好契机。为了顺利开好项目技术输出运作模式的头,公司从各经营单位挑选出来了一批精英力量,大多是一级建造师,涵盖了土建、安装、钢结构等方面,并且大多数都是各经营单位的管理骨干。在建筑行业企业都面临的专业技术人才资源捉襟见肘的情况下,公司能抽调主要的核心技术人员,尤其是中青年经济技术管理骨干,目的就是为了在试水项目管理技术输出运作模式的前提下,更要培养起一批海外开拓方面的经营管理人才。

通过这个项目的锻炼,对公司的项目管理能力是一种与国际的对接,是重要的提升手段,也必将为杭州建工公司在更广大的市场内推行技术输出的管理模式打下良好基础。

2008年,在传统总承包经营模式基础上,顺应国家有关政策导向,公司积极探索并成功实践,承接了慈溪教场山污水处理厂BT建设项目。该项目的成功实施使公司在传统经营模式的基础上,在多种经营模式并举的道路迈开了坚实的一步,为企业下步拓宽经营和融资渠道,寻求新的经济增长点积累必要的发展经验。公司还不断突破自身的经营模式与经营领域,尝试通过公司内部共同合作的方式,形成经营联合体运作BT项目,也都取得了新的业绩,如宣城污水处理厂就是公司三位一体经营战略的典型实践。通过公司和杭安公司两个施工项目部的通力合作和努力,不到6个月时间,完成了2.5万吨/日污水处理建设项目的通水联合调试成功,足以证明公司完全具备科学的管理、科学的安排、科学的建设能力,足以承担BT项目的运作。另一方面,公司还与杭州市排水有限公司签订了战略合作协议,针对公司在污水处理建设和排水公司在水处理运营方面的互补优势,共同开发水处理BOT市场,这必将是未来的另一块蓝海市场。

另一方面,公司要更多的参与政府投资项目市场的话,必须运用新型的管理模式代建制。通过代建合同,政府选择有经验的专业队伍,依靠专业人士,实行社会化管理,做到了投资、建设、管理、运营四分开,有效地加强了政府对投资项目的管理,提高建设工程项目管理水平,降低管理成本,提高投资效益,体现专业化的现代生产发展的规律要求。这是未来政府投资项目的发展趋势。为了取得企业代建资质,经过长期的不懈努力和自我完善,2010年9月,公司新获批了项目代建资质;10月,公司本级又完成市政公用总承包一级资质的升级工作,进一步完善了企业资质结构,为企业开拓新的业务领域提供了准入证。杭州建工公司作为杭州市政府投资项目预选承包商名录入围企业,在具备建筑项目代建资质后,必将会有一个更广阔的蓝海市场迎接企业的快速发展。

管理创新,实行精细化管理企业要健康、长久的发展,一定要有过硬的内功,有着适应企业自身特点的管理机制,要以集约型的方式发展必然要向管理要效益,公司自2008年开始对企业管理制度进行了一系列的变革和创新,推行精细化管理理念,企业管理水平取得了明显的提高,也尝到了向管理要效益的甜头。

(一)加强成本控制,实行项目差异化管理

2008年,公司开始着手完善项目成本计划管理体系,首先以制度完善和部门职责重新划分定位为起点,明确成本控制体系基本责任的划分,包括项目管理策划、项目预算、成本跟踪与分析、项目收付实现分析,项目结算等,重点抓项目二次预算,并在此基础上规范了公司成本管理流程。在项目实施中,公司试点推行了项目差异化管理,制定项目成本管理手册,明确公司主要职能部门和项目部在成本管理与监控中的作用。该项目差异化管理的实施,使企业积累了相关方面的工作经验,也提升了企业竞争力和抗风险能力。

2009年以后,公司又将项目差异化管理的应用范围进一步扩大,对重点关注项目开始了日常的二次预算和成本分析报告,建立了较为系统的项目支付台账,进一步落实了项目内外部对账制度,开始对大量的原竣工项目结算和竣工资料进行催办,收集与整理等等,各部门在项目管理链条上逐步理顺了思路,将必要的信息互换进行固化,建立起了项目管理的系统化观念。向项目管理要效益,迈出了抓好效益源头的第一步。

(二)加强项目清算,减少应收账款

建筑企业的应收账款问题一直是困扰所有企业的一个难题,谁能解决好这个问题,就能抢占先机,拥有健康的现金流,把企业做强做大。公司为了补上项目结算和清算工作这块短板,2008年,公司将项目清算和遗留问题处理工作作为年度重点工作来推进,成立了清算机构,落实清算目标、计划、责任人、期限和措施,通过定期和不定期专题会议,监察和督促工作计划的实施。通过项目清算工作梳理统计、专题分析、执行与处置这三步工作的布置和落实,首先梳理了公司清算项目的基础资料,并针对每个项目应收账款回收中存在的主要问题等进行梳理分析,制定完成结算时间计划、收款时间计划和诉讼项目安排时间计划;在执行环节上,在完成结算审计、对帐或完成司法诉讼程序、执行程序的基础上,根据收款时间计划抓紧收款。

通过设定清晰目标、责任落实、措施得力,公司重点抓项目清算工作取得了巨大的成绩。应收账款的大幅回笼,意义不仅仅在于极大地缓解了公司资金周转压力,而且通过清算工作,逐步理清了项目的债权债务关系,为下步开展项目清算、审计、责任追究等系列工作打下了坚实的基础。向项目结算要效益,切实抓住了效益实现的关键环节。

(三)建立健全绩效管理体系,逐步提升管理绩效

人力资源是企业最重要、最关键的资源,也是企业核心竞争力的真正来源,企业要取得可持续的发展必须要有一个紧密的、有执行力的团队,才能引领企业迈上一个又一个新的高峰。人力资源的可持续发展需要有科学合理的绩效管理和激励体系来作为制度保障,公司从2009年开始从强化内部计划管理体系为入手点,建立起年初计划月度总结季度分析半年度考核年度考核的循环过程,落实目标管理,形成监督反馈系统,切实加强员工执行力;第二步,公司对绩效管理体系进行了全面调整和完善,实施目标管理与KPI相结合的绩效管理办法,依照年初制定目标和部门职责制定绩效计划,年终进行全面考核,检查各部门年度工作绩效,通过绩效反馈使各部门掌握年度工作中的亮点和不足,并根据这些不足,拟定出下一年度的目标和任务,形成良性的PDCA循环,帮助部门不断提升工作绩效。

另一方面,公司在规章制度的完善方面也进行了新的探索,经过多方考察调研、多次征询意见和讨论,公司陆续出台了《建造师管理办法》、《民工学校管理办法》、《分公司、项目部考核办法》、《薪酬制度》、《员工绩效管理办法》、《机关岗位说明书》、等多项制度,为企业制度规范和完善做了些实实在在的工作。

通过重新修订公司机关各部门职责,细化各部门定岗、定编和定员工作,推行全员绩效管理这一系列工作,给了广大员工一种信号,就是要加强工作的责任感,要变要我做为我要做,要通过主观能动性的发挥来积极主动地、创造性地开展工作。此外,还通过对新毕业学生实施师带徒计划、对青年员工进行职业生涯规划等等工作,进一步建立和规范企业后备人员培养制度与模式,为企业明天的发展积蓄力量。

自信人生二百年,会当水击三千里

要在不断变化的市场环境中生存和发展,必定要求企业能具备洞悉和预判市场发展方向的能力,并能适时做出调整,以抓住经济发展的主脉。

改制近十年来,杭州建工有起有伏,现在的企业又重新面临着发展的新机遇与新挑战。杭州建工公司下一步要向哪个方向走?练好了企业发展的内功又该施往何处?在仔细分析了市场发展趋势和前景后,杭州建工提出了扩展高附加值建筑业产业链的发展思路,坚定不移地走集代建与咨询、施工管理、供应采购为一体的总承包特级企业的发展道路。简要地说,杭州建工在未来的定位将是管理与咨询的总承包商,而项目的实际运作与管理,将逐步交给能力不断提升的广通劳务公司来操作,项目的管理班子等各类资源,将得到最大程度的融合与共享。在杭州建工新一轮的发展过程中,广通劳务的扩大化劳务承包发展将起到至关重要的作用。

通过由广通劳务以扩大化劳务分包的模式进行施工管理,杭州建工在项目管理上将实现三个改变:一是改变传统项目管理的内涵,公司将集中精力做好项目的管理策划与目标制定工作,并委派项目的现场负责人对目标控制负责,而劳务公司将对项目的目标任务进行必要的分解与落实,按计划组织施工,按要求完成任务。二是改变传统项目管理链的长度,从原来公司项目部劳务分包三级管理转变为公司劳务分包两级管理,缩短项目管理链的长度,对项目的管控更集约、更高效,还能使公司项目管理班子更加精干,优化自身管理人才结构;三将彻底转变企业发展方向,公司总包向管理与咨询方向发展,管理更具针对性,而劳务公司则向专业施工精细化方向发展,专业化程度更高。

2010年,以安徽合肥鼎元府邸项目的正式开工,标志着劳务扩大化模式进入了试点阶段,公司派驻项目经理与财务人员,负责项目总体协调和资金成本控制,同时将将材料、机械设备、现场管理人员等生产要素下放,将施工员、安全员等现场五大员的日常管理与调配放权给广通劳务。广通劳务对项目管理整个过程、各个节点实行精细化管理,提高扩大化劳务分包的专业化程度。这样的管理模式变革,将对企业提出更高的管理要求。

理顺管理机制,实现管理对接杭州建工在项目管理模式上的转型升级,注定与扩大化劳务息息相关。模式的推广,必然需要有与之相配套的管理制度与管理流程,尤其是是成本管理、合同管理等关键环节,如何建立公司与广通劳务管理之间的无缝对接,是要仔细斟酌的一道难关。通过建立完整的项目管理对接体系,实行规范化、标准化、科学化管理,以提高管理效率,提升管理水平;通过建立严格的合同评审流程,以及严密的财务监控流程,加强对各个工作环节的监控,防范规避各类风险,以提升劳务的专业化管理水平;通过建立严格的质量管理体系,进一步提高企业的品牌形象,这一切都待公司与广通劳务共同探索。

加强人力资源建设,实现资源共享模式的转型升级,对人力资源的配备提出了多个层面的要求:管理层面的人员更多的是要求懂经济、善管理的高级管理人才;项目层面则要打造足够数量的、稳定的项目核心班子,能为业务开拓提供充分的项目管理人员;作业层面则要有全面的、多工种的、稳定的施工班组队伍,通过建立公司自身的劳务基地,作为劳动力储备与培训的大后方,培育稳定的自有劳动力队伍。多层面的人员配备,才能为未来的企业发展中提供坚实的人才保障。

企业凝聚了信心、看准了前程,才会发出自信人生二百年,会当水击三千里的感叹,经历过了挫折和失败,才能更沉下心来找准企业转型的方向,以展鲲鹏之志!杭州建工的转型升级工作必将注定在企业的发展历史上留下浓厚的一笔!

祝福杭州建工!祝福杭州建工人!

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