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【领导讲话】来连毛董事长在建工混凝土公司董事会上的讲话

同志们:

对建工混凝土的发展,我要说,好!好!好!

建工混凝土非常酣畅淋漓地打了2011年的一场胜战,取得了不菲的成绩。形象地来说,如同看了一场足球赛,不像某些队伍,得势不得分。建工砼组织得非常有节奏,有气势。更重要是,他们得分了,完胜了一场比赛。这是一层意思。第二层意思是精彩!精彩在哪里?对攻中,建工砼无论是队伍的档次还是球员的名气,都没有对方那么强大。但是,我们完胜了,我们取得了成绩,这就是了不起。所以,通过三个好字来做点评。

一个公司取得的成绩,如果说我们进行细化、进行比较发掘,就会悟到很多东西,能分析出很多问题。我不从我们混凝土整个行业来说,就从我们杭构公司几家单位来说,显然建工砼的条件不是十分好,相对于二分、建工建材,从硬件方面或者还偏弱一些。前期还面临要搬迁、驾驶员罢工等等一系列问题,处于风口浪尖当中。建工砼内部的管理问题,曾经是杭构公司最严重的一家。这样的资源要素组合成一个企业的资源,人心能好吗?好不到哪里!但恰恰在这么一种状态中,在同样一个杭州市场中,在整个行业当中,我们取得了不菲的成绩。

所以我完全同意周永元总经理总结的几点:确实,领导干部的以身作则,创新工作和团队建设,我认为这是我们取胜的核心要素。

作为建工砼要好好总结,好好把握住我们历史发展的转折点。我认为建工砼抓了个先手。在企业管理方面,我们常说,领先三步,成为先烈;领先一步,是先知;领先半步,是先手。建工砼在这样一种形势变化的状态中站稳了脚跟,我觉得有必要细细进行总结。

那么怎么来总结?首先,借着建工砼的董事会、股东会,我把它展开一下,把它提高到从杭构公司的角度来分析这个问题。马太效应告诉我们,任何的个体或群体,一旦某方面获得了成功和进步,就会产生一种积累的优势,就会有更多的机会取得更大的成功和进步。而通过观察、比较、学习和沟通,征求成功者的意见,便是成功的关键所在。不管何种行业,选一位成功者作为引领者,别害怕求助于他。建工砼是我们杭构公司的内部企业,为什么我们要害怕求助他们?但是恰恰在杭构公司各单位中,缺乏互相的必要的学习与交流。我今天把话放在明处。人家有了这么一种积累优势,有了更多的机会取得更成功的进步,但是我们有没有通过的观察、比较、学习和沟通来征求成功者的经验?这是成功的关键。所以我们要选一位成功者作为自己的引领者,别害怕求助于他们。

其实,我们学习他们的什么呢?三个方面:学习他们遇到问题的心态;学习遇到难题时解决问题的能力;学习他们平时如何积累知识和经验。

不要看建工混凝土2011年取得这么些成绩,我认为意义非常深远,特别对我们杭构公司来说尤为重要。这是个历史变革时期。借周总的话,不用建工混凝土搞原创性的创新,效益的提高不是靠原创性的创新,而是靠我们改革后对资源利用效率的提高。

那么我们杭构要做到什么呢?我们要为下属企业搭建平台,创造好的经营条件。怎么做呢?三项内容:要为创新提供压力;要为创新提供动力;要为创新提供人力。因为在冥冥之中,周永元已经感觉到了,建工砼对杭州构件下一步的发展是个转折的机会,是个标杆,是个榜样。但是怎么来部署,怎么来学习?这就是我们杭构应该做到的东西。你要把创新这个平台利用好。要提供压力、提供动力、提供人力。

同志们,条件我刚才说过了,建工砼总比建工建材、二分厂差的多。但是关键在哪里?就像一个年轻人很迷茫,很无助,当然他也想改变自己的命运,专门去拜访了禅师,大师,大师,我真的有这么苦吗?真的一辈子要在贫困中度过吗?大师说,你把你的左手拿出来给我看看。看了后,大师说,爱情线还是比较长的,事业线还是比较清晰的,生命线还是深的。看完后,牢牢的把他手握紧,大师问,你手中握着什么?年轻人说,几条线嘛。但此时,这个青年恍然大悟。我们的命运是全部掌握在自己手中的。说的政治化点,如《国际歌》所唱的,不靠神仙皇帝,靠自己。从人体结构学来讲,人的24根肋骨是用来干什么的?就是用来支撑你这个人的。做人要靠自己,企业也一样。当然雪中送炭的事情也多,救难救急的时候也有,但不会长此以往,365天,天天如此。最终靠什么?靠的是人、自我的一种精神。所以杭构在这个问题上,要在创新方面给下面压力、动力和人力。在现在社会发展的过程中要不耻下问,要向先进者、标杆者学习,别害怕求助于他们。学习他们处事的心态、能力和在工作中的积累和应用。再细化的说,我们各单位的资源假设是一样的,但我们二分也好,建工建材也好,缺少的就是这股精气神。如同打仗,仗还没打,气势就输了。我在几次讲话中是比较委婉的,作为领导者,尽量少批评人多表扬人,我说过向行动者致敬,其实这个话已经说的很直白了。我用节油奖举例子,谁是引领者,谁是倡导者,谁先动起来?看看很简单,为什么大家弄了这么多年,你们没动,建工砼动了?中国人往往这样,自己不动,别人动了,挑毛病的话就很多了。其实我们的经营管理是一体化的,是牵一发动全身的,如果说光是为了节油奖而去搞节油奖,是很苍白的、很无力的。节油奖只是个节点,就像炸药一样,炸药引爆靠什么?靠引线,雷管要有导火索。搞个改革,核心问题都解决不了怎么办。要偷油怎么办?派人去管?运输的能力达不到怎么办?一系列的问题都出来了。所以,几次会议上我都说向行动者致敬。

那我们杭构怎么做?所以我认为首先要学习的是一种精神,特别是领导者,特别是一把手。周永元,我还是那句话,该调整的还是要调整。我们说过的,一个将军是饿狼的话,你整个部队全部是饿狼了。它会产生一种传递效应。你精气神很足的,你思维、创新能力很足的,你的平衡能力很强的,你的协调能力很宽的,它所产生的能量是大的。所以必须给一把手以压力,快半年度了,该调整的还是要调整。我并不是管理者本身不好,他有能力,但可能不适合这个岗位,换个岗位会更有利于发展。我们都看过京剧,角色有老生、小生,有花旦,如果把老生放在花旦的角色上,他的动作、唱腔就不能适应。我们为什么偏要把老生放在花旦的角色上呢?我认为第一个要把合适的人放在合适的位置上,这是我们高明的领导者的处事方针。

第二个要有创新的思维。我们不是要原创性的创新,我们要的是在现有的资源上进行整合,对我们人性化的管理,工作质量等系列问题要进行创新的管理。时代在发展,环境在变化,如果我们不做改变,还站在老位置,必将会被时代淘汰。

第三个要学习建工砼坚韧不拔地追求效益最大化、利润最大化的发展道路。对,沈彪同志是搞经营的,但是说他原来搞经营的,所以现在的经营搞这么好,不是这个话,不是这个道理,这是一种不公平的说法。那么以此类推,你说相玉成管技术的,你说他做的混凝土,质量就一定比人家来的好?不能这么说。按照哲学来说,我们要把现象的东西剥掉,看内涵,看实质。刚才说了,一个是精神,为公,有责任感。要经营搞的好的有啊,我们杭构下面几家公司里面比沈彪那边经营搞的好的大有人在,但是不是全身心的为企业呢?就说你的代加工,你不同意,我放在那边,当你没办法的时候,我再把这个事情拉进来。我这个董事长,信息不是说很封闭的,我也略知一二。沈彪的内涵是有责任感,会创新,坚韧不拔的追求效益。所以说不能单单说沈彪是搞经营的。关键是他会做好协调工作。效益的东西,不是单纯的说我这个信息价降下去了,我就有钱赚了。这我叫再笨的人都会做。但现在大家都在同一个杭州市的环境中,大家都在杭构你周永元的领导下,他们在效益方面取得了成果。不能说他经营擅长,他接到了新业务,他就取得了成绩。

同志们,每个企业都有个头的,每个头都有重大的责任担在身上的。我今天不是说给自己吹多少牛,我们要勇于承担。像今年上半年一样,我们压力非常大,形势这么变化。但是我们也开始创新啊。我一个追求效益,第二个要创新。如果说今年按照单个项目的投标,我们今年肯定死光光。我们今年能完成50亿吗?集团的本级完成30亿?所以,在现有的基础上,我们大胆出击,搞一些BT、BOT的项目。资源没有,怎么办?但我等不牢。如果等到我们所有的资金有了,等到人也有了,黄花菜也凉了。拿来主义,借来主义,借力打力,我们跟人家结合起来,我们把自己现有的东西搞三位一体,有钱大家赚,反正都在我集团公司下面。我们重庆的一个3亿多签下了,许昌一个6亿多的项目马上也签下来了。一个集团有10亿任务可以相差的?如果说没有这10亿,怎么办?谁都保证不了。我们集团公司从10年6月份开始,就感觉到中央要开始控制房地产了,所以我们从10月份开始,我们就不承接普通房地产项目了。去年一年,我们承接的是保障性用房、国有房地产项目、国有的公建项目。2011年,如果不是这样,我们杭州建工不是又死掉了?所以说我们经营,要敢于承担责任,要有清醒的头脑。这就是我为什么强调,不能笼统的说沈彪是搞经营的。正是他高度的责任感,以及经营管理中创新的嗅觉,我们就成功了。所以说,不懈地追求经济效益,我认为是一个非常关键的重点之重。

还有一个内部管理的细化问题。我们杭构现在怎么说呢?是财主的身体,讨饭的命。日子过得满窘迫的,不说你们大手大脚,管理上太粗线条了。效益是通过精细化管理点点滴滴聚集起来的。我在几次会议上讲过成本管理怎么细化的问题,我们每一方混凝土水泥能降低多少,能产生多少效益?我想我们在做混凝土的人,可能企业里打扫卫生的这些员工都会知道这些个道理。我们在做构件的,我们这么大的一块块铁板,我们的预埋板会少几百块,我们是怎么管理的?同志们,我们到现在为止,要拿出一个单方的造价是多少都没拿出来。所以我说这是高科技啊,真是无奈。我这是叫没有办法,如果说我董事长能脱的出身来,我宁愿待在那边一个月,会弄不好?哪里是高科技?比这个复杂我们也弄过。

所以要学习建工混凝土管理的细化。我们的郑总刚刚在问沈彪,员工的收入是怎么调整的?沈彪说这个话不好说的太细,别人会有想法的。我还是这句话,该拿的就得拿。我们一直说,有作为才能有地位,有作为才能有收益,有作为才能发展,是不是?

所以我们要学习他们的精细化的管理。我最怕大家都是说好好好。建工好,建工好。像刚才我们的老韩说,建工好的。他们原来经营跟成本上合不拢,现在合拢了。就这么一条。但是我们学习什么东西?周永元是教授,他最知道。我们从实践要升华到理论。建工混凝土为什么能做好?要升华到理论,要总结,我们要把它总结成文字资料,用来指导下面,用理论来指导实践。要组织成一份资料,要求建工建材、二分厂、富丽,包括你们经营班子,都要学习。

外面东西学来学去,你们大家都说,这个东西我们学不到的,说别人是私人企业,个人收入很高的,能逃税的,能现金交割的,能怎么样的,点点点省略号。最后总结一句,没有可比性的。我也认了。所以,我也一直眼睛看着我们内部,我也一直在找榜样。我们建工混凝土同样的60万方混凝土,它为什么效益这么高?所以这个榜样今天找到了。而且永元也总结了几条,比如说他不是原创的创新,他是在原来资源上面的整合创新,提高效益。

所以我今天讲了,你们构件的班子,要在创新的基础上,给他们压力,创新的压力,创新的人力,创新的动力。向建工混凝土学习就是第一步。打个比方,一个人砌墙,我在旁边讲,你这个墙砌得不好的,或者你粉得不好的,你要怎么样怎么样,其实他心里面很难听的一句话,你自己来弄弄看看。我很火的,走开,我弄给你看。弄了以后,他就服了。我知道,我们这么说,有几家公司是不服的,不服什么?我们把它总结到理论,你就必须这么跟我去弄。细化的成本管理他是怎么管理的,就按这个靠。当然,有些东西是地区不一样的,你说要怎么承接的,你的材料价格要控制到哪里,不用明确。但是货比三家,他怎么来控制材料的应收款问题,他的预付款怎么来把时间拉长,内部怎么协调,团队精神怎么凝聚,这种都可以总结的。对不对?有些数据都可以公布出来的。比如说,节油奖以后,它的出车率达多少,它每公里油耗多少?也要大家知道的。

所以今天借着开董事会这么一个机会,谈这么一点感受。其实周永元想是想到,但不肯说。我就把他想说的话畅快淋漓地说出来。反正我们不要多说什么的,榜样放在那边,我们按照这个学。如果说,三家公司有两家追上来了,跟建工混凝土一样的,有一家拖拖拉拉,也就不管它了,你周永元日子就会过得很舒服了。人呢,说实话,大家都渴望伟大,都希望成功。在这个位置上面,一级给一级设定奋斗的目标,一级给一级增加工作的压力,这是必须的。当然做出成绩,大家欣赏,大家都会对做出成绩的同志给予非常高的敬意,会非常的尊敬他们。我想,借着这次机会,再次感谢我们建工混凝土今天在座的同志,并通过你们给大家致谢。通过大家的努力,取得了成绩,更重要的,为我们杭州构件几家公司树立了榜样,使我们在迷茫当中,有了做事的分寸、规矩与流程,或者说模式。

 再次表示感谢!谢谢!


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